作者：張濤上海成算商業有限公司·成算財經

來源：資產界

核心數據：土地減少71.4%（94.26 畝→26.93 畝），人均產值 10 倍躍升（70 萬→700 萬），銷售額翻倍（1.1 億→2.3 億）

開篇：劣勢如何變成優勢

2008 年 10 月，一家名為"江山市聯達印染助劑有限公司"的企業在江山注冊成立。誰也沒有想到，這家不起眼的小微企業，會在 16 年后成為一場產業革命的起點。

2018 年下半年，一筆近 20 噸的訂單擺在徐巧面前，已經接近簽約，卻被江山同行以每噸低 200 多元的價格橫插一腳。

"這款產品每噸利潤也就 300 多元，同行這樣降價搶單，幾乎是無利可圖。"時任江山市偉業印花材料有限公司老板的徐巧回憶道，"說惡性競爭也不為過。"

那時的他不會想到，幾年后同樣的行業、同樣的老板，命運會截然不同。

時間來到2026 年 3 月。

嶄新的車間內，生產線開足馬力，叉車在廠區不停穿梭。作為一家新組建的化工企業，浙江聯碩新材料有限公司的產品已是供不應求。自3 月 1 日試生產以來，企業單月銷售額就突破了 1100 萬元，遠超預期。

與通常的新企業不同，這家公司是由江山市12 家小微企業重組而來。曾經，他們相互競爭，舉步維艱；如今，他們攜手同行，共闖市場。

據保守估算，今年公司全年銷售額預計將超過2.3 億元，將比重組前 12 家企業之和增長一倍多。

從互相拆臺到供不應求，從各自為戰到攥指成拳，從劣勢重重到優勢凸顯——這場逆襲的起點，是一場政策風暴帶來的生死考驗。

一、劣勢重重：30多年產業眼看要黃

1.1 曾經的輝煌

印花漿是印染的核心原料。江山印花漿產業開始于1989 年，歷經 30 多年發展，逐步輻射全國各地，并遠銷東南亞等海外市場。江山也因此成為國內頗具影響力的印花漿生產基地之一。

1.2 四大劣勢暴露

但快速發展的同時，問題也逐漸暴露。這四大劣勢，成為后來制約產業發展的致命瓶頸：

劣勢一：規模小

12 家企業全是小微企業，各自為戰，無法形成規模效應

劣勢二：布局散

分散在園區內，土地利用率低，基礎設施重復建設

劣勢三：產品低端

600 多種產品品類分散，研發不足，附加值不高

劣勢四：研發薄弱

沒有資金和人才投入技術創新，核心競爭力持續弱化

隨著服裝產業向東南亞轉移、國內新興印花漿產區加速崛起，江山印花漿產業的市場份額被不斷蠶食，利潤空間持續收窄，銷售額逐年下跌。

"日子越來越難過。"

為了搶單，企業彼此甚至互相壓價拆臺。徐巧清晰地記得，2018 年下半年那筆被搶走的訂單，同款產品客戶自然是誰價格低就跟誰合作，"一筆訂單哪怕便宜幾百幾千都是好的"。

惡性競爭的結果是雙輸：每噸利潤也就300 多元，同行降價搶單幾乎無利可圖。

1.3 政策風暴：劣勢被無限放大

2022 年，更嚴峻的考驗來了。

為推動區域經濟高質量發展，江山啟動低風險化工園區創建，全力打造千億級產業新平臺。12 家印花漿企業所在的園區，要爭創省首批 D 級化工園區，并向新能源新材料產業園轉型。

更高標準的安全、環保要求，讓包括12 家印花漿企業在內的108 家企業面臨騰退。

政府出具了騰退企業補償方案，一道現實的選擇題擺在老板們面前：

要么關廠離場、領取補償；要么搬遷升級、轉型發展。

原本就"小而散"的劣勢，在政策標準提升面前被無限放大：

· 獨立搬遷？小企業拿不出這么多錢

· 原地不動？環保安全不達標必須騰退

· 關廠離場？深耕多年的產業誰都不愿放棄

· 劣勢，在這一刻變成了生存危機。

二、抉擇：三道難題擺在面前

2.1 第一道：放棄還是堅持？

徐巧和同行們從未想過放棄。盡管行業競爭激烈，但企業仍有盈利。深耕多年的產業，誰都不愿輕易割舍。

可現實很骨感：化工用地資源緊張，小企業沒有優勢。

2.2 第二道：獨立搬遷還是抱團重組？

如果選擇搬遷升級，建廠房、購新設備、完善安全環保設施，都是一筆不小的投入。

· 獨立搬遷：每家企業單獨拿地、建廠、購設備，成本高昂

· 抱團重組：12 家企業共同籌措資金，合力拿下園區內近 27 畝土地建設廠區

· 江山經濟開發區及兩新產業園轉型升級工作專班摸排發現，全市12 家印花漿企業全集中在園區，產品有市場、有技術、有根基，只是受困于"小而散"的發展模式。

· 于是，專班工作人員主動找上門，給出指導意見，并承諾：

· 對于主動重組升級的企業，可以享受一系列的惠企政策。

· "做生不如做熟。"徐巧等 12 家企業負責人一拍即合，當年便共同籌措資金組建公司。

· 工商登記信息顯示，這家承載著12 家企業希望的新公司，實際上是在原有企業基礎上更名而來——浙江聯碩新材料有限公司的前身正是"江山市聯達印染助劑有限公司"，成立于 2008 年 10 月 22 日。2024 年 2 月 22 日，公司完成關鍵性變更：注冊資本從 2880 萬元增至 3600 萬元，法定代表人變更為金紀文，經營范圍調整為"基礎化學原料制造"。

· 兩次大規模增資見證了重組進程：2023 年 7 月增資 510 萬元（2370 萬→2880 萬），2024 年 2 月增資 720 萬元（2880 萬→3600 萬）。累計 1230 萬元的增資，是 12 位股東真金白銀的信心投票。

2.3 第三道：各干各的還是攥指成拳？

新公司成立，并非萬事大吉。12 位老板成了 12 位股東，坐在一起，卻因經營理念、利益訴求不同，經常談不到一塊。

員工怎么安置？資源怎么統籌？管理怎么分工？

從2022 年 6 月第一次股東大會開始，爭論就沒有停止過。尤其是車間設計方案，大家分歧巨大，討論會直接就"炸開了鍋"。

"得建 12 個車間，各干各的！" 徐巧的提議道出了不少小股東的心聲——這樣就不用和大股東搶生產資源。

但也有股東堅持，必須統一規劃、集中生產，才能做大做強。

多次討論，難有結果。僵局持續了近兩個月，有股東中途借故離場。

三、成算視角：不良資產的處置邏輯

3.1 什么是"不良資產"？

在這個案例中，12 家企業原有的廠房、設備、土地，在政策變化面前，實際上已經變成了不良資產。

不良資產的本質，不是資產本身有問題，而是它的使用方式不再適應新的環境。

· 政策變化導致的合規性貶值（D 級化工園區標準）

· 分散布局造成的使用效率低下（94.26 畝土地產出僅 1.1 億）

· 單獨處置時的價值折損（關廠拿補償遠低于持續經營價值）

· 從工商登記信息看，這家企業的"前身"可以追溯到 2008 年成立的江山市聯達印染助劑有限公司。這意味著，12 家企業中的核心主體，已經在行業中深耕了 16 年。他們的設備、技術、客戶關系，本質上都是優質資產，只是在分散經營的模式下無法發揮最大價值。

3.2 處置策略的三種選擇

3.3 為什么重組是更優解？

1. 政策窗口期的把握

· 政府專班主動摸排并給出指導意見，承諾享受惠企政策。這種政策窗口期是有限的，錯過不再有。

2. 持續經營價值 > 清算價值

· 12 家企業重組前合計銷售額 1.1 億元，重組后預計超 2.3 億元。持續經營的價值遠高于關廠拿補償。

3. 集約化運營的效率提升

· 后來事實證明，新廠區占地26.93 畝，比原來 12 家總占地少了 67.33 畝，土地利用率提高了 71.4%。

4. 注冊資本的信用背書

· 從工商登記信息看，公司注冊資本從2370 萬元歷經兩次增資達到 3600 萬元，且實繳資本與注冊資本一致（2025 年報數據）。這意味著 12 位股東不僅口頭承諾，更是真金白銀地完成了出資。在商業合作中，注冊資本的實繳到位，是股東信心的最直接體現，也是企業對外信用的重要背書。

5. 零風險記錄的合規優勢

· 企查查專業版報告顯示，截至2026 年 4 月 6 日，聯碩新材料無任何司法案件、行政處罰、失信記錄，環保信用和納稅信用均為良好。在化工行業這個高風險領域，這樣的"清白記錄"本身就是稀缺資源，為后續承接高端訂單、申請政策補貼奠定了堅實基礎。

四、關鍵轉折：專業力量介入

就在僵局持續近兩個月時，產業園服務中心得知后，主動介入，請來行業專家及安監、環保部門人員現場支招。

專家當場測算分析：

若建12 個獨立車間需設 12 個排污口，這既不符合環保審批規定，還會降低土地利用率、大幅增加生產成本。

專家給出的整合方案：

建設集中式智能化車間，配套共享倉庫、研發中心和環保處理站。

光說不練假把式。金紀文還組織股東們前往智能化化工企業實地參觀。看到原來要數十人的生產線，現在只需5 個工人就能高效運轉，大家內心受到了極大觸動。

12 家企業終究要合成一本賬。

"只有聚合優勢，才能活下去。我同意集中建車間，搞智能化生產。"徐巧第一個站起來表態。

五、優勢重構：數據不會說謊

自動投料、自動灌裝、自動搬運……今年年初，新公司全自動化的生產線建成了。

"我們比競爭對手更先進了。"73 歲的祝維祿說。他是江山印花漿產業的開拓者，1994 年，他公司研發的 HF 水溶性印花乳膠漿獲評國家級新產品，填補國內空白。

曾經的四大劣勢，如今變成了四大優勢：

一組數據很能說明抱團重組后的巨大變化：

"就像反應釜里的化學反應，真正實現了深度融合。"股東們看著高效運轉的生產線，不禁感慨。

優質產品不愁銷路。最近，聯碩公司每天都能接到10 多個訂單，4 月底前的生產已經排滿，剛剛還與一個印度客商達成了初步合作意向。

從工商登記信息看，公司的經營范圍在2024 年 2 月從"涂料制造"變更為"基礎化學原料制造"，這不僅是名稱的調整，更是產品結構和產業定位的升級。配合 17 位股東的多元化背景（涵蓋印花材料、化工、涂料等多個細分領域），新公司的業務邊界正在快速拓展。

劣勢，終于變成了優勢。

六、實操啟示：如何把劣勢變成優勢

6.1 識別劣勢：政策驅動型重組的三個信號

如果你的企業出現以下信號，說明原有劣勢正在被放大，可能需要考慮重組：

1. 政策整治壓力：環保、安全、土地等政策標準提升，原有經營模式難以為繼

2. 行業內卷嚴重：惡性價格戰，利潤空間持續收窄，銷售額逐年下跌

3. 資源約束加劇：用地、用工、融資等資源獲取成本上升，小企業處于劣勢

6.2 轉化劣勢：重組決策的評估框架

在決定重組前，建議評估以下三個維度：

1. 補償金額 vs 重置成本

· 政府騰退補償能否覆蓋搬遷重建成本？

· 獨立重建的資金來源是否可靠？

2. 持續經營價值 vs 清算價值

· 企業是否有持續盈利能力？

· 關廠清算是否是更優選擇？

3. 政策窗口期的把握

· 當地政府是否支持重組？

· 有哪些惠企政策可以爭取？

6.3 重構優勢：成算建議

對于面臨類似困境的小微企業老板：

1. 密切關注當地產業政策，尤其是產業園區整治、環保升級、安全標準提升等政策動向

2. 主動對接政府部門，了解重組補貼、稅收返還、貸款貼息等惠企政策

3. 尋找合適的合作伙伴，優先考慮產品互補、地域相鄰、理念相近的企業

4. 聘請專業機構介入，包括法律顧問、財務顧問、行業專家，避免踩坑

5. 重視工商登記信息的規范性和完整性，注冊資本實繳到位、經營范圍變更及時、董事會結構合理，這些都是企業對外信用的重要背書

6. 建立零風險記錄的合規意識，從重組第一天起就規范運營，避免司法糾紛、行政處罰、失信記錄，為后續發展掃清障礙

7. 核心邏輯：劣勢本身不可怕，可怕的是用舊模式應對新環境。重組的本質，是通過資源整合把劣勢重新定義為優勢。

本期金句

"劣勢不是宿命，而是未被重構的優勢。"

"政策倒逼的不是退出，而是升級。把劣勢變成優勢，只需要一個正確的重組方案。"

下期預告

選擇重組只是第一步，真正的挑戰才剛剛開始。

12 位老板變成 12 位股東，經營理念、利益訴求不同，如何從"各干各"到"一本賬"？

20 次股東大會，僵局持續近兩個月，有股東中途借故離場。最終是如何達成共識的？

下期《12 位老板的博弈：20 次股東大會才達成的共識》，揭秘小微企業合并中的股權設計與治理機制。

互動話題

如果你的企業面臨類似的政策騰退，你會選擇哪條路？

A. 拿補償離場

B. 獨立搬遷升級

C. 尋找合作伙伴抱團重組

D. 還沒想好，看看別人怎么做

歡迎在評論區留言，我們會選取典型問題在下期文章中解答。

作者注：

案例來源：浙江江山12 家印花漿企業抱團重組案例

信源驗證：新華網、浙江省經濟信息中心、潮新聞（2026 年 4 月 1 日報道）

工商登記信息：企查查專業版企業信用報告

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議

本文由“資產界”投稿資產界，并經資產界編輯發布。版權歸原作者所有，未經授權，請勿轉載，謝謝！

原標題： 108家企業騰退、12家重組逆襲，只需要一個正確的重組方案